המנהל של המחר: חמישה הרגלים שכדאי לאמץ כבר היום
ניהול טוב הוא אוסף של הרגלים יומיומיים. הנה חמישה כאלה, עם דוגמאות, טעויות נפוצות ודרכים פשוטות להתחיל ליישם אותם כבר השבוע.
מי שקיבל לאחרונה תפקיד ניהולי מגלה מהר שאין מדריך הפעלה. ביום אחד צריך לפתור ויכוח בין שני עובדים, להציג תוכנית להנהלה, לאשר תקציב ולהבין למה פרויקט שנראה פשוט נתקע כבר שבועיים. הכישורים שהביאו אתכם לקידום, בדרך כלל מצוינות מקצועית, הם רק חלק קטן ממה שהתפקיד החדש דורש.
הצוותים של היום מפוזרים יותר, עובדים חלקית מהבית, משתמשים בכלים דיגיטליים רבים ומצפים לשקיפות. מנהל שמנסה להוביל כמו שהובילו לפני עשרים שנה, מלמעלה למטה ובלי להסביר, נתקל בהתנגדות שקטה ובתחלופה גבוהה של עובדים.
במקום רשימת עקרונות כלליים, ריכזנו כאן חמישה הרגלים מעשיים. כל אחד מהם אפשר להתחיל ליישם כבר השבוע, בלי תקציב מיוחד ובלי לחכות לקורס.
למה תפקיד המנהל השתנה כל כך
פעם המנהל היה בעיקר מי שמחזיק את המידע ומחלק הוראות. כיום המידע זמין לכולם, והערך של המנהל עבר לתחומים אחרים: יצירת כיוון ברור, חיבור בין אנשים, הסרת מכשולים וקבלת החלטות כשהתמונה לא שלמה. במילים אחרות, פחות שליטה ויותר הכוונה.
השינוי הזה מבלבל במיוחד מנהלים צעירים. הם מרגישים שאם הם לא יודעים כל פרט, הם מאבדים סמכות. בפועל, צוותים מעריכים מנהל שאומר "אני לא בטוח, בואו נבדוק יחד" יותר ממנהל שמעמיד פנים.
הרגל ראשון: להקשיב לתרבות לפני שמשנים אותה
כל ארגון פועל לפי כללים לא כתובים. מי מדבר בישיבות ומי שותק, איך מתמודדים עם טעויות, האם נהוג לשלוח מייל בשעה עשר בלילה. מנהל חדש שמגיע עם רשימת שינויים ביום הראשון עלול לשבור דברים שעבדו טוב, רק כי לא הבין למה הם קיימים.
איך עושים את זה בפועל
- בשבועיים הראשונים, קבעו שיחה אישית קצרה עם כל אחד מאנשי הצוות ושאלו מה עובד טוב ומה מתסכל אותם.
- שימו לב לטקסים: ישיבת בוקר, ארוחה משותפת ביום חמישי, הודעת תודה בקבוצה. אלה סימנים למה שהצוות מעריך.
- רשמו את הרעיונות לשינוי, אבל חכו עם רובם עד שתבינו את ההקשר.
אחרי תקופת ההקשבה תוכלו לבחור שינוי אחד או שניים שיש להם תמיכה, ולהוביל אותם בשיתוף הצוות במקום לכפות אותם.
הרגל שני: לבנות צוות שמדבר בגלוי
הבעיות הגדולות בצוותים מתחילות כמעט תמיד כבעיות קטנות שאף אחד לא העז להעלות. עובד שראה שהלוח זמנים לא ריאלי ושתק, או מישהי שחשבה שיש דרך פשוטה יותר אבל לא רצתה להיראות מתנשאת. תפקיד המנהל הוא ליצור מצב שבו קל יותר לדבר מאשר לשתוק.
כמה כלים שעוזרים: סבב קצר בסוף כל ישיבה שבו כל אחד אומר מה מטריד אותו, ערוץ צ'אט משותף לשאלות "טיפשיות", ותגובה רגועה כשמישהו מביא בשורה רעה. אם בכל פעם שמדווחים על תקלה המנהל מתרגז, העובדים ילמדו להסתיר תקלות.
גם המנהל עצמו צריך ללמוד. מפגשי העשרה מקצועיים, כמו הרצאות מעשירות למנהלים, יכולים לתת שפה משותפת לצוות ההנהלה ורעיונות חדשים לשיפור שיתוף הפעולה. היתרון הוא שכולם שומעים את אותם מושגים, וקל יותר ליישם אותם יחד אחר כך.
הרגל שלישי: לנהל את הזמן, לא רק את המשימות
יומן של מנהל מתמלא מעצמו. ישיבות, שיחות, בקשות דחופות. אם לא שומרים זמן במכוון, העבודה החשובה באמת, חשיבה על כיוון, פיתוח אנשים ותכנון, נדחקת לשעות הלילה או לא קורית בכלל.
שלושה צעדים פשוטים
- חסמו ביומן שני חלונות קבועים בשבוע לעבודה עמוקה, בלי ישיבות ובלי התראות.
- לפני כל ישיבה שאתם מזמנים, שאלו אם אפשר להחליף אותה בהודעה כתובה או במסמך משותף.
- השתמשו בכלי לניהול משימות שכל הצוות רואה, כך שלא תצטרכו לשאול כל יום "מה הסטטוס".
מנהל שמנהל את הזמן שלו היטב משדר לצוות שגם הזמן שלהם חשוב, וזה מסר שמחלחל.
הרגל רביעי: לזהות חוזקות ולבנות סביבן
הנטייה הטבעית היא להתמקד במה שלא עובד. עובד שמתקשה בהצגת מצגות נשלח לקורס, מי שמאחר בדיווחים מקבל תזכורות. זה לא בהכרח שגוי, אבל זה מפספס את החלק המעניין: מה כל אחד עושה טוב במיוחד, ואיך אפשר לתת לו לעשות את זה יותר.
כדי לעשות את זה בצורה שיטתית, אפשר להיעזר בכלי הערכה שממפים חוזקות של עובד ומצביעים גם על התחומים שדורשים חיזוק. תוצאות כאלה הן נקודת פתיחה טובה לשיחה אישית, ולא תחליף לה.
דוגמה: בצוות שיווק קטן התברר שאחת העובדות, שנחשבה איטית, מצטיינת בבדיקת פרטים ובזיהוי טעויות. במקום לדחוק בה להאיץ, המנהל הפך אותה לאחראית על בקרת איכות לפני כל פרסום. התוצאה הייתה פחות טעויות מביכות ועובדת מרוצה יותר.
אותו עיקרון חל גם עליכם. כמנהלים, כדאי לדעת באילו מצבים אתם במיטבכם ובאילו כדאי להיעזר באחרים. אף אחד לא צריך להיות טוב בהכול.
הרגל חמישי: להחליט לפי נתונים, ולהסביר את ההחלטה
תחושת בטן היא כלי חשוב, אבל כשהיא היחידה, קשה לשכנע אחרים וקשה ללמוד מטעויות. מנהלים שמגדירים מראש כמה מדדים פשוטים, למשל זמן טיפול בפנייה, שיעור השלמת משימות בזמן או שביעות רצון לקוחות, יכולים לראות מגמות לפני שהן הופכות לבעיה.
מה חשוב לזכור לגבי מדדים
- מעט מדדים ברורים עדיפים על לוח בקרה עמוס שאף אחד לא מסתכל עליו.
- מדד צריך לשרת מטרה. אם אנשים מתחילים "לשחק" עם המספר במקום לשפר את העבודה, הגיע הזמן להחליף אותו.
- שתפו את הצוות בנתונים. כשאנשים רואים את התמונה, הם מציעים פתרונות בעצמם.
ואחרי שהחלטתם, הסבירו. גם החלטה לא פופולרית מתקבלת טוב יותר כשמבינים את השיקולים שמאחוריה.
טעויות נפוצות ומה עושים במקומן
| טעות נפוצה | מה קורה בפועל | מה עדיף לעשות |
|---|---|---|
| לעשות הכול לבד | המנהל נשחק והצוות לא מתפתח | להאציל משימות עם הגדרה ברורה של התוצאה |
| משוב רק בהערכה שנתית | הפתעות לא נעימות ותחושת חוסר הוגנות | שיחות משוב קצרות ותכופות |
| ישיבות בלי סדר יום | בזבוז זמן ותסכול | לשלוח מראש שלוש נקודות ומטרה אחת |
| שינויים מהירים מדי | התנגדות ובלבול | להקשיב קודם ולשנות בהדרגה |
כדאי לעבור על הטבלה פעם ברבעון ולשאול בכנות באיזו שורה אתם נמצאים. רוב המנהלים מוצאים לפחות טעות אחת שחוזרת אצלם.
השורה התחתונה
מנהל טוב לא נולד כזה, הוא נבנה מהרגלים קטנים שחוזרים על עצמם: להקשיב לפני שמשנים, לאפשר לאנשים לדבר בחופשיות, לשמור זמן לעבודה החשובה, לזהות במה כל אחד מצטיין ולהחליט על בסיס מידע. אין צורך לאמץ את כל החמישה בבת אחת. בחרו אחד, תנו לו חודש, ורק אז הוסיפו את הבא. אם הצוות שלכם עובד חלקית מרחוק, שווה לקרוא גם את המדריך שלנו לעבודה מהבית בלי להישחק, שמשלים את התמונה מהצד של העובד.
